S’il y a des entreprises qui achètent, il est évident qu’il y a des entreprises qui vendent. Mais les raisons de vendre sont différentes aux raisons d’acheter :

• Réalisation de valeur. Une première raison de la vente est lorsqu’un entrepreneur a créé une bonne entreprise, avec un volume de ventes important et de bonnes marges, et reçoit une offre d’une plus grande entreprise qui se consolide. Si l’offre est bonne, c’est-à-dire si elle a une évaluation correcte selon les méthodes que nous avons présentées dans le chapitre précédent, et que l’entrepreneur n’est pas clair sur un plan futur ou a atteint un niveau de complexité commerciale qu’il sera difficile pour lui de surmonter seule, la vente est une bonne option.
• Manque de continuité des activités. De nombreuses entreprises familiales passent des parents aux enfants, de génération en génération. Parfois, il peut arriver que la prochaine génération n’ait aucun intérêt à poursuivre avec l’entreprise ou qu’il n’y ait tout simplement pas de prochaine génération. C’est un autre bon moment pour vendre l’entreprise et le faire quand elle a une grande valeur. Lorsqu’un entrepreneur se trouve dans cette situation, malgré la difficulté à envisager de vendre ce qui a été l’œuvre de sa vie, il doit faire preuve de sang-froid et préparer l’entreprise à obtenir la valeur maximale. Il est très important d’avoir des concepts financiers et d’évaluation clairs dans ces circonstances.
• Réorganisation stratégique de l’entreprise. Il peut y avoir une situation dans laquelle une entreprise a réussi à diversifier ses activités mais se rend compte que certaines divisions de l’entreprise ont évolué de telle sorte que l’intégration avec les autres devient difficile, où cette division doit disparaître. C’est une situation assez courante dans les grands conglomérats industriels et les multinationales. Le désinvestissement dû à la réorganisation de l’entreprise est un bon motif de cession, quelle que soit la taille de l’entreprise.
• Réduction de risque. Les petites et moyennes entreprises qui ont dégagé une bonne position sur le marché, avec un produit spécifique ou dans une certaine zone géographique, mais qui voient que leur position est faible si elles ne se diversifient pas dans les produits et les marchés et ne se voient pas fort de le faire, ils peuvent décider de rejoindre un grand groupe afin de consolider leurs capacités techniques et de réaliser la valeur accumulée.
• Difficultés économiques et financières. Enfin, le cas des entreprises en difficulté financière, qui ne peuvent pas résoudre par elles-mêmes et sont obligées de vendre, doit également être pris en compte. Il s’agit, sans aucun doute, de la pire situation à vendre, car la capacité de négociation est très faible.

Achat ou fusion

La question qui ouvre ce chapitre dit : pourrais-je acheter chez mon principal concurrent ? La réponse est qu’il devrait y avoir des circonstances très concrètes et spécifiques qui rendent ce fait peu probable. Notre principal concurrent sera une entreprise de taille similaire à la nôtre, il s’agirait donc d’un achat que notre bilan ne supporterait guère sans apport en capital. Mais les bonnes circonstances pourraient survenir si notre concurrent avait :

• Ventes similaires et marges beaucoup plus faibles.
• Un bilan très endetté, résultat de mauvaises décisions d’investissement qui remettent en doute sa capacité de remboursement.
• Absence de succession dans l’entreprise.

Par conséquent, de la même manière que nous examinons les produits de nos concurrents, nous pouvons également étudier leur situation financière. Les informations financières sont obligatoires et accessibles au public, via le registre du commerce. Toutes les entreprises déposent les comptes annuels chaque année et ils sont accessibles à tous.

Considérez que la possibilité d’acheter notre concurrent est un exercice sain qui nous oblige à :

• Comparer nos comptes financiers en suivant les analyses que nous avons présentées et en tirant les conclusions appropriées pour la gestion de notre entreprise.
• Valoriser notre activité et suivre annuellement l’évolution de sa valeur.
• Évaluer l’activité de notre concurrent en utilisant le même modèle et en comparant son évolution, avec laquelle nous pouvons vérifier la solidité économique et financière de notre entreprise par rapport aux entreprises de notre secteur, et en profiter pour prendre les décisions politique financière plus appropriées.

L’opportunité d’achat peut exister, bien qu´il soit peu probable. Et sinon, nous pouvons envisager l’opportunité d’une fusion. Une fusion est une opération similaire à l’achat et à la vente, mais ne consomme pas la caisse. Deux sociétés qui décident de fusionner, unissent leurs activités en une seule optimisant ainsi les coûts de structure et recherchant de nouvelles synergies de produits, marchés et installations industrielles, afin d´être plus compétitifs.

Une fusion consiste à évaluer les sociétés qui participent à l’opération et à déterminer ce que l’on appelle techniquement l’équation d’échange. Imaginons deux sociétés qui souhaitent fusionner et qui sont évaluées à 100 et 50 respectivement. L’équation du changement serait de 2 à 1, c’est-à-dire que si la société créée par la fusion des deux entreprises a 100 actions, les actionnaires de la première société recevraient 66,6 actions, 2/3 du total, et le de la seconde, ils recevraient 33,3 actions, 1/3, maintenant ainsi le ratio de 2 pour 1.

Une fusion peut également se faire par absorption. Autrement dit, dans le cas précédent, la plus grande entreprise pourrait absorber la plus petite, en émettant 50 nouvelles actions qui seraient achetées par les associés de la deuxième société et qui seraient payées avec l’apport des actions actuelles de la société absorbé.

La décision sur la structure d’une fusion a de fortes implications commerciales et fiscales qui vont au-delà de l´aspect financier.